Restauration et lieux de commerce : les recettes du succès
La restauration peut déclencher une visite, prolonger une sortie et installer de nouvelles habitudes. L’attractivité des lieux commerciaux passe désormais par l’expérience gustative. Le Siec, c’est l’occasion d’échanger sur la place de la restauration dans le parcours client et des critères d’exigence auxquels elle doit répondre : l'assiette, l'accueil et le prix.
Un décor remarquable peut donner envie de pousser la porte. La qualité du repas et du moment partagé détermine ensuite l’envie de revenir. Cette conviction a traversé la conférence « Food & Retail », animée par Monica Cannalire, fondatrice de Younicorn.
Fabien Stutz, directeur de la croissance et du développement de L’Osteria, y a présenté les ambitions de son enseigne. Benjamin Thouverez, directeur du développement de Big Mamma, a partagé les enseignements de l’expansion du groupe.
Dans un entretien distinct, Rodolphe Berthonneau, directeur du développement France, Luxembourg et DOM de KFC, a exposé les projets de l’enseigne. Son témoignage a enrichi la réflexion sur la proximité, la franchise et les nouveaux moments de consommation.
Ces échanges ont dessiné plusieurs façons de faire de la restauration une raison de choisir une destination.
Un beau lieu attire, une bonne expérience fait revenir
La montée en puissance des restaurants spectaculaires a renouvelé les attentes. Le cadre participe pleinement au plaisir de sortir. Mais Benjamin Thouverez a souligné un retour vers des fondamentaux : le contenu de l’assiette, la sincérité de l’accueil et le prix.
Chez Big Mamma, le design reste un élément fort de l’expérience. Il doit cependant accompagner une proposition capable de durer, au-delà de la découverte initiale.
« Le beau, ça attire, mais il faut que tu reviennes parce que c’est bon », a résumé Benjamin Thouverez. Le souvenir dépend également du service et du sentiment d’avoir payé le juste prix.
Fabien Stutz a rejoint cette analyse. L’espace amplifie l’expérience, tandis que la nourriture reste une raison essentielle de revenir.
Pour les lieux commerciaux, cette articulation compte. Un restaurant peut contribuer à leur image et à leur fréquentation. Sa capacité à fidéliser repose ensuite sur la cohérence entre sa promesse et la réalité de chaque visite.
L’Osteria : une identité commune, des restaurants singuliers
Chez L’Osteria, le choix d’un emplacement assoc plusieurs critères : fréquentation, visibilité et capacité à devenir une destination. Le bâtiment doit aussi permettre d’exprimer l’identité de l’enseigne.
Fabien Stutz a insisté sur la singularité de chaque adresse. Les matériaux, les éclairages et les finitions évoluent selon le lieu. Cette démarche complexifie la construction et la maîtrise des investissements, mais elle participe à l’expérience recherchée.
Certains éléments restent néanmoins constants. La cuisine ouverte permet de voir les préparations, d’entendre les équipes et de percevoir les odeurs. Elle rapproche les clients du produit et du travail réalisé sur place.
Le bar joue également un rôle central. Il accueille les visiteurs, favorise les échanges et permet de prendre un verre en dehors des repas. Il contribue ainsi à élargir les occasions de fréquentation.
L’Osteria conserve, en parallèle, une carte largement commune à ses restaurants. Des menus du mois apportent de la variété en fonction des saisons. Fabien Stutz a toutefois reconnu que l’expansion vers de nouveaux marchés demanderait davantage d’adaptations.
L’enjeu consiste à maintenir des repères reconnaissables tout en répondant aux attentes locales. Chaque restaurant doit exprimer la marque à sa manière.
Accélérer le développement sans perdre son identité
La croissance a occupé une place importante dans la conférence. L’Osteria et Big Mamma ont présenté leurs ambitions internationales, tout en réaffirmant leur intérêt pour la France.
Fabien Stutz a indiqué que L’Osteria comptait environ 217 restaurants dans dix pays au moment du SIEC. Il a présenté la France comme prioritaire, portée par sa population, son attractivité touristique et sa culture gastronomique.
L’enseigne a annoncé rechercher des emplacements à Paris, dans les grandes villes et dans l’est du pays. Pour 2027, Fabien Stutz a évoqué deux ouvertures en propre et trois en franchise en France.
Cette accélération doit préserver la qualité du service et l’identité de chaque restaurant. Le développement immobilier doit donc avancer avec les capacités d’exploitation.
Benjamin Thouverez a décrit une difficulté comparable chez Big Mamma. Il a annoncé la poursuite du développement européen, une arrivée en Autriche en 2027 et des projets aux États-Unis.
Le marché français reste également au cœur des recherches. Paris, Lyon, Strasbourg et Lille ont notamment été citées parmi les villes étudiées.
Pour accompagner cette croissance, Big Mamma veut éviter la reproduction mécanique. Les attentes diffèrent selon les villes, même lorsqu’une enseigne conserve le même nom. Les menus et les ambiances doivent pouvoir évoluer.
La continuité de la qualité dépend surtout des équipes locales. Benjamin Thouverez a souligné la difficulté de maintenir cette exigence lorsque les restaurants se multiplient dans plusieurs pays. La confiance et la transmission deviennent alors déterminantes.
La Felicità : une table ouverte sur la vie du quartier
La conférence a également exploré le rôle social de la restauration. Avec La Felicità, Big Mamma a présenté un lieu dont les usages dépassent largement le repas, avec des soirées en rollers, des concerts, des événements d’entreprise et le festival culinaire Big Fest.
La restauration donne une raison de rester et accompagne les échanges. La programmation crée, quant à elle, des occasions précises de se retrouver.
Ces événements participent aussi à la vie des équipes. Ils apportent de nouveaux projets et renouvellent le travail collectif autour du lieu.
Cette diversité repose sur une organisation intégrée. Big Mamma exploite directement l’ensemble des cuisines et des comptoirs de La Felicità. Une régie, une plonge centralisée et un laboratoire de production soutiennent leur fonctionnement.
Benjamin Thouverez a présenté ce choix comme un moyen de préserver la cohérence de l’offre. Il permet aussi de tester rapidement des recettes, des animations ou des formats de privatisation.
La Felicità joue ainsi un rôle de laboratoire pour le groupe. Sa programmation et ses menus évoluent en fonction des attentes observées sur place.
KFC : accélérer en s’appuyant sur les territoires
Dans son entretien, Rodolphe Berthonneau a présenté une stratégie associant développement du réseau, modernisation des restaurants et évolution de l’offre.
KFC compte 408 restaurants en France, exploités en franchise, et plus de 16 000 collaborateurs dans le réseau. L’ambition est, à terme, d’atteindre 600 restaurants en France.
Cette ambition repose sur une connaissance déjà établie du marché. Rodolphe Berthonneau a indiqué que plus de 200 implantations potentielles avaient été identifiées.
L’enseigne entend s’appuyer principalement sur ses 52 franchisés existants. Leur présence régionale, leur connaissance des emplacements et leur expérience doivent permettre d’accélérer les ouvertures.
Le réseau associe des entrepreneurs de différentes tailles. Certains exploitent quelques restaurants, tandis que les plus importants en gèrent plusieurs dizaines. Cette diversité permet d’adapter les projets aux capacités de chaque partenaire.
Deux modalités d’exploitation ont été présentées : la franchise classique et la location-gérance. Cette dernière doit réduire l’investissement initial nécessaire pour certains projets.
Au moment de l’entretien, les trois premières ouvertures selon ce nouveau modèle étaient annoncées pour la fin de l’année. L’objectif consiste à donner aux franchisés davantage de possibilités pour poursuivre leur développement.
Des formats adaptés aux différentes façons de consommer
Le restaurant avec drive-in (service au volant) reste au cœur du modèle français de KFC et représente environ les trois quarts du réseau.
Rodolphe Berthonneau a précisé que ce format conserverait une place dominante dans les nouvelles ouvertures. L’enseigne souhaite néanmoins renforcer sa présence en centre-ville et dans les centres commerciaux.
Elle a également identifié des possibilités dans les lieux de passage. Les aires d’autoroute et les gares figurent parmi les axes évoqués, avant les aéroports.
Cette diversification répond à des usages différents. Un automobiliste, un voyageur et un visiteur de centre commercial ne fréquentent pas nécessairement le restaurant aux mêmes moments.
La proximité prend alors plusieurs formes : accessibilité routière, présence dans les parcours quotidiens ou implantation au sein d’une destination marchande.
Pour KFC, l’enjeu consiste à couvrir ces occasions de consommation avec des formats adaptés. L’évolution du réseau demande donc aussi de repenser l’expérience à l’intérieur des restaurants.
Le produit et la formation comme socle de croissance
Rodolphe Berthonneau a insisté sur la nécessité d’accompagner l’expansion immobilière par un travail sur le cœur de l’offre : le poulet.
Il a notamment décrit le panage réalisé sur place, qui mobilise des postes dédiés dans les restaurants. Ce savoir-faire demande des gestes précis et des équipes formées.
KFC souhaite mieux le faire connaître, dans sa communication comme sur ses points de vente. La qualité du produit doit rester lisible pour le consommateur, au même titre que son accessibilité.
Le rapport qualité-prix est également un axe important de conquête. L’enseigne veut associer son produit emblématique à des propositions capables de toucher davantage de clients.
L’entretien a également mis en avant les approvisionnements. Rodolphe Berthonneau a notamment évoqué un partenariat avec 700 éleveurs français, qui fournissent une partie du poulet servi dans les restaurants, le reste provenant exclusivement de l’Union européenne.
La formation fait pleinement partie de l’accompagnement des équipes : KFC déploie des parcours et des outils de formation dédiés au sein de son réseau, complétés par les dispositifs développés par certains franchisés, qui disposent de leurs propres centres de formation.
Cette capacité permet de former les collaborateurs, de transmettre les méthodes et de soutenir les parcours professionnels. Elle participe aussi à l’ancrage local du réseau.
La croissance repose donc sur plusieurs conditions liées : trouver les emplacements, mobiliser les entrepreneurs et préparer les équipes qui exploiteront les restaurants.
Créer de nouvelles raisons de venir l’après-midi
KFC a également présenté un chantier destiné à élargir les moments de fréquentation. Entre les périodes fortes du déjeuner et du dîner, l’enseigne souhaite développer une offre de boissons froides gourmandes.
Rodolphe Berthonneau a évoqué des espaces dédiés, facilement identifiables à l’intérieur des restaurants. Leur rôle consiste à rendre cette nouvelle proposition visible et à installer d’autres habitudes de visite, avec un déploiement prévu prochainement en France.
Cette offre prend un intérêt particulier dans les centres-villes et les centres commerciaux. Leur fréquentation s’étend sur la journée et peut favoriser des pauses en dehors des repas.
Le projet s’inscrit dans une modernisation plus large. L’identité visuelle, les emballages, la signalétique et le design des restaurants font également partie des transformations.
Ces initiatives rejoignent une question soulevée pendant la conférence : comment donner plusieurs usages à une même adresse ? Chez L’Osteria, le bar élargit les occasions de visite. À La Felicità, les événements rythment la fréquentation. KFC cherche à développer une pause gourmande entre les repas.
Livraison et repas sur place : des promesses à adapter
La conférence « Food & Retail » a aussi ouvert plusieurs perspectives sur l’évolution des attentes.
Fabien Stutz a anticipé un rapprochement accru entre commerce et restauration. Certaines marques intègrent déjà une offre alimentaire pour enrichir leur univers et prolonger la visite.
Il a également envisagé une distinction plus marquée entre vente à emporter et repas sur place. Pour ce dernier, les attentes pourraient devenir plus exigeantes en matière de cadre, de service et de personnalisation.
La livraison pose une question particulière. Elle permet de toucher davantage de clients, mais transporte difficilement l’expérience complète du restaurant.
Fabien Stutz a évoqué les risques liés à la température, à la texture et aux conditions de dégustation. Le développement de ce canal doit donc préserver la qualité perçue et la relation avec l’enseigne.
Benjamin Thouverez a, pour sa part, identifié l’attention portée à la santé comme une évolution majeure des attentes alimentaires. Selon lui, cette préoccupation devrait influencer les plats, mais aussi les informations accessibles aux clients.
L’origine des ingrédients et la qualité des produits deviennent ainsi des éléments de l’expérience. Leur présentation doit permettre aux consommateurs de mieux comprendre ce qu’ils choisissent.
Une promesse à tenir à chaque visite
La conférence et l’entretien avec KFC ont éclairé des modèles différents, mais des exigences communes. Le développement doit préserver la qualité du produit, la pertinence du lieu et la capacité des équipes à tenir la promesse.
En conclusion de la conférence, Fabien Stutz a retenu l’authenticité comme mot clé. Benjamin Thouverez a défendu une posture entrepreneuriale, fondée sur l’écoute et l’adaptation.
Le témoignage de KFC a montré comment ces questions se traduisent dans un réseau de restauration rapide. Formats, formation, offre et aménagement doivent évoluer ensemble pour accompagner les nouvelles habitudes.
Pour les lieux de commerce, la restauration apporte ainsi davantage qu’un service supplémentaire. Elle peut créer un rendez-vous, élargir les horaires de fréquentation et donner une identité à une destination.